TCL海外博弈重视品牌与尊重

2010-06-01 14:15:08 作者：佚名 来源：中国企业报 浏览次数：0

在开拓海外市场上，来自中国的TCL遇到了很多的苦难。在相当长的历史阶段，国外消费者对中国制造的理解就是廉价，“MadeinChina”意味着比其他商品要低至少1/3的价格。

要在异国拓展市场，首先就得扭转对中国产品乃至对中国人的印象。同时还要拓展自己的品牌，和渠道商讨价还价，这些都是TCL需面对的难题。同时，由于中国的特殊国情，资本积累不够，但产品却过剩，人才和品牌的积累都远远不够发达，这都是阻碍TCL开拓海外市场的因素。而在过去的边境贸易中，由于很多中国商人不计后果赚了很多不义之财，这使得TCL等国内厂商更加陷入困局。

东亚市场成为“先驱”

TCL开拓东亚市场第一站选点越南，然而一支从没经受过国际营销训练的“土包子”队伍，要从这些著名跨国公司口中夺食，似乎有些异想天开。

让人意想不到的是，初出国门的TCL经销人员不畏强手，10年来屡败屡战，百折不挠，硬是凭150万美元启动资金，撬开越南家电市场的门缝，并占据了当地20%的市场份额，年销量均保持50%以上增速，改写了日韩品牌“独霸天下”的格局。

TCL集团公司副总裁、越南公司董事长兼总经理易春雨是开拓越南市场的先锋。他描述当时的情形是“市场变化莫测，情感跌宕起伏”。因为TCL进入越南之前，康佳彩电刚在越南市场败退，大家心里压力很大。而越南人对中国产品存有偏见和误解，认为中国货质次价低，对日韩产品的忠诚度很高，甚至把摩托车直称为“HONDA”。

在这种情况下，TCL还肩负着为中国产品“正名”的重任，就是多一台质量有保证的TCL电视机进入越南家庭，中国产品的信誉度就增多一分。

当时，TCL越南公司采取了几项对策———产品研发上，开发适合越南市场的超强接收、防雷等彩电功能;生产上，强化品质控制，形成了较好的口碑;服务上，提出“三年免费保修，终身维护”的承诺;策略上，采取农村包围城市的做法，以各国际品牌不愿去、不屑去的边远市场作为突破口。

易春雨回忆起当年“扎硬营、打死仗”的征战经历，仍有一种满足感：“那时，每卖出一台机，对我们来说都是一个胜利，TCL的胜利，中国产品的胜利!”

几个回合下来，TCL在与日韩品牌的对垒中，终于实现了“蚂蚁”扳倒“大象”的目标，在东盟市场撕开了一道“缺口”。并且开始出口欧盟，成为第一家基于越南出口欧盟的彩电厂商。

易春雨告诉记者，实践证明，中国家电企业要走出国门，一个重要的途径就是走向越南这样的发展中国家。

而且中国企业有适合发展中国家市场的人才，中国人的吃苦精神也完全适于开拓海外市场。此外，中国的许多设备材料在成本上有优势。

加工贸易的具体做法就是投资设厂，降低成本、降低关税，建立品牌。加工贸易应采取拼凑方式，不要一步到位，要确定整体规则，逐步推进。在投资不大的情况下，宁可小而全，而采取合作方式效果差，成本高，风险大。此外，应尽可能使用国内二手设备。

TCL开拓越南市场的初步成功，不仅为中国企业走向越南提供了经验，同时TCL越南公司也完全可以成为中国其它家电企业走向越南的一个平台。

澳洲市场“独领风骚”

澳洲市场，是发达市场家电品牌发展的风向标。TCL要想在这个市场争得一席之地，并赢得尊重并非易事。

澳洲公司于2005年开始经营，也是TCL品牌惟一处在发达市场的分公司。凭借TCL在CRT领域的强大优势，曾在一年内进入市场前五名。但是，短暂的辉煌过后，却是一连串的打击。

2005年，澳洲市场开始由CRT向LCD转型，与此同时，公司的9000台等离子电视出现严重质量问题，使得公司陷入困境，2007年底，澳洲市场模拟电视退市，由于没有产品准备和销售计划的不合理，公司没有赚到任何的利润。

进入2008年下半年，金融危机席卷全球，澳币连续贬值近30%。然而，澳洲公司出于风险考虑和2007年的经营教训加强了监管和财务控制，公司在金融危机爆发前3个月，降低了销售规模，大幅度消减了固定费用。

2009年初，澳洲公司根据总部的品牌战略，保持TCL品牌在发达市场的发展，重建了销售网络，凭借澳洲数字一体机和欧洲标准统一的时机，调整产品规划，公司又开始了新的征程。

TCL澳洲公司总经理郝义认为，国际化就是本地化。TCL的国家化就是以TCL企业文化为主导的本地化，从加强团队组合到提高员工素质，都是为了更好的融入本地、扎根本地。

澳洲的品牌基本上有三个梯队，第一梯队是以索尼和三星为代表的日韩品牌，第二梯队包括TCL、海信和以DVD一体机为主的老品牌TEAC等;第三阵营包括10多个unknownbrand，主要是中国贴牌生产的，也包括来自国内的C品牌。

“TCL品牌被当地渠道和媒体定义为‘质量好的二线品牌’，我们的广告策略，都是以较小的代价，抓住澳洲人热衷体育的特点，陆续参与澳式足球、板球、赛马等体育活动，加大了我们的品牌建设与市场推广力度。”郝义说。

在产品规划方面，澳洲公司有两个思路：一是在品牌不够知名的时候，弥补市场空白比追求主流产品更为重要;二是越高端的产品，行业利润越高，就越有空间和三星等大品牌保持较大的差价。

决定公司是否盈利的一个关键因素就是物流成本，而配送时间越长，风险就越大，“我们采取降低供货周期、库存周转，减少价格变动带来的风险，减少内部环节不必要的损耗。”郝义说。

变身成功了!TCL澳洲公司2009年LCD电视销售量同比增长超过60%，本年累计利润超过300万美元，成为了进军澳洲市场的一线品牌。

“国际化”并非梦想

TCL先后在美国、俄罗斯、新加坡、越南、印尼、菲律宾、印度和中国香港等国家和地区建立了公司或商务机构，并在越南、印尼、菲律宾等地设立了海外工厂，在有计划、有重点和有步骤的向国际化进程中迈进。TCL始终抱定“创建世界级中国企业”的目标，在国际化的道路上一路高歌。

TCL总裁李东生说，开展国际合作与开拓国际市场已成为TCL全球战略的两个重要方面，吸引了大批国际化的管理人才。这些高级管理人才的加盟，大大缓解了中国企业因海外业务迅速膨胀而导致的具有国际动作经验的管理人才缺乏的问题。

中国企业要想真正做大做强，进入国际市场，并占据一席之地是必然的选择，因此，中国企业必须走出去，实施国际化战略。从全球看，还没有哪个企业是不出国门就能进入世界500强的企业。TCL也不例外，要想成为全球强势企业的一分子，要想跻身世界500强，国际化是必由之路。因此，海外市场的开发，对于TCL集团的意义不言而喻。

纵观TCL10余年的开拓海外市场历史，心酸与荣耀同在，李东生深信，开拓海外市场跌跟头是不可避免的，要有屡败屡战，百折不挠的勇气和决心，只有这样TCL在海外博弈的战场上才会立于不败之地，才会越走越远。